本文作者：百思特管理咨詢集團(tuán) 文屏峰

人力資源三支柱體系是對以職能為導(dǎo)向的傳統(tǒng)人力資源管理模式的破壞性創(chuàng)新（圖1）。較之于傳統(tǒng)的人力資源管理，三支柱更利于與業(yè)務(wù)深度融合，提升人力資源管理效能及在組織的戰(zhàn)略地位。

近年，三支柱體系在以華為、BAT等國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用廣泛，業(yè)界寄望于其成為未來人力資源管理發(fā)展的“中流砥柱”。

圖1 傳統(tǒng)人力資源管理與人力資源三支柱

然而，“舶來品”難以避免 “水土不服”，以致有人戲稱“三支柱”為“三只豬”?？傮w而言，“三只豬”目前仍處于嗷嗷待哺階段。

本文淺析三支柱設(shè)計和應(yīng)用實踐中的幾大常見問題。

Q1：企業(yè)在推行三支柱時應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備？

在實施前，企業(yè)可以對照圖2標(biāo)準(zhǔn)自檢是否具備實施條件，做好四大準(zhǔn)備。

實施準(zhǔn)備：評估組織的業(yè)務(wù)狀況，分析原有管理基礎(chǔ)，為三支柱在組織的適用性提供依據(jù)。

思想準(zhǔn)備：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持并在組織內(nèi)部達(dá)成廣泛共識，是所有改革成功的前提條件。

組織準(zhǔn)備：成立高管掛帥、相關(guān)部門和人員參與的工作專班（可考慮引入第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)），并建立相應(yīng)的工作協(xié)作機(jī)制。

資源準(zhǔn)備：三支柱的構(gòu)建需要投入充分的人財物等資源，包括組織建設(shè)、流程建設(shè)、信息化建設(shè)等的前期投入。

圖2 HR三支柱適用性評估

Q2:三支柱組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點有哪些？

三支柱組織看似是將原有六大塊熔鑄成三根柱（見圖3），其實有很多注意點。

圖3 HR三支柱通用組織結(jié)構(gòu)

首先是HRCOE專業(yè)要求高，宜進(jìn)行專業(yè)細(xì)分（顆粒度視企業(yè)情形而定）。人員一般BASE在總部，更利于承接公司戰(zhàn)略及集中管理。

其次是HRSSC共享業(yè)務(wù)一般聚焦于薪資核算、員工關(guān)系、人事事務(wù)等，人員一般BASE在總部，但區(qū)域高度分散的企業(yè)可適當(dāng)分設(shè)，如圖5華為的HRSSC架構(gòu)。

再次是HRBP人員派駐業(yè)務(wù)部門，一般按業(yè)務(wù)條線或區(qū)域設(shè)置，規(guī)模大的企業(yè)可采用以某種類型為主的混合型結(jié)構(gòu)。

圖4 華為HRSSC架構(gòu)

Q3:HRBP的來源和匯報關(guān)系如何確定？

HRBP的產(chǎn)生方式有三：一是來自HR，二是來自業(yè)務(wù)，三是來自外部。各有優(yōu)劣。企業(yè)實踐中第一種模式更普遍，但要求BP通過在崗實踐提升業(yè)務(wù)敏銳度；后兩種模式則需要具備一定的條件，如完善的培訓(xùn)系統(tǒng)，適宜的文化氛圍等。

更重要的是HRBP雙重匯報關(guān)系如何設(shè)計。圖5梳理了三種常見類型，總體而言，人力資源部門統(tǒng)籌型似相對更優(yōu)。

圖 5 HRBP匯報關(guān)系類型

總之，國內(nèi)HR三支柱的設(shè)計和應(yīng)用仍在不斷的豐富和發(fā)展中，管理，本就沒有最終的答案，只有永恒的追問。

全國焦化行業(yè)龍頭企業(yè)陜西黑貓——人力資源模塊咨詢項目

陜西黑貓焦化2014年于上海證券交易所A股掛牌上市，是渭南地區(qū)首家民營上市企業(yè)，也是陜西省乃至全國焦化行業(yè)龍頭企業(yè)。

2021年，煤化工處于大周期恢復(fù)期，股市價值快速上升，陜西黑貓正處于新老班子交替與數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段，公司基于企業(yè)從人治到法治，以及集團(tuán)化管控，提出全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型，籌備集團(tuán)管理組織、構(gòu)建端到端流程體系，打造人力資源體系、信息化管理、干部體系與培訓(xùn)體系、供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。其中人力資源模塊中，百思特咨詢利用其在焦化行業(yè)、人力資源咨詢領(lǐng)域的經(jīng)驗與優(yōu)勢，與陜西黑貓共同推進(jìn)項目順利進(jìn)行。

在雙方項目團(tuán)隊的共同努力下，百思特咨詢成功地幫助陜西黑貓完成了人力資源中心從無到有的建設(shè)，不僅完善了人力資源中心的流程規(guī)劃，還實現(xiàn)了人力資源中心1-3年的定崗、定編。此外助力優(yōu)化了集團(tuán)總部的組織架構(gòu)，引入了三支柱組織運作模式，完成了三大核心職能部門的關(guān)鍵流程建設(shè)，確保能夠在新的組織原則下高效運作。同時，百思特為集團(tuán)內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊賦能，實現(xiàn)了價值的深度傳遞與知識的有效轉(zhuǎn)移，進(jìn)一步增強(qiáng)客戶持續(xù)更新迭代的能力。