“百思特成立17年以來，積累了上千家客戶。其中有200多家是上市公司，還有20多家是世界市場的領(lǐng)導(dǎo)者。我們把客戶的清單篩了一遍，發(fā)現(xiàn)在這些企業(yè)中，幾乎找不到因為主動變革死掉的，沒有一家落后了，相反以不變應(yīng)萬變的企業(yè)可能落后或者倒下了。”

無法回避：時代三大沖擊波

任何企業(yè)都可以找最強(qiáng)的競爭對手打，但有一個對手你是打不過的，那就是趨勢。趨勢一旦爆發(fā)，就不會是一種線性的發(fā)展。它會積蓄力量于無形，最后突然爆發(fā)出雪崩效應(yīng)。任何不愿意改變的力量都會在雪崩面前被毀滅，被市場邊緣化。

——周鴻祎

時勢造英雄，亦或英雄造時勢?跟先有雞還是先有蛋一樣，還存在著爭辯。然而，英雄似乎都有辨認(rèn)趨勢的慧眼。

采訪過程中，百思特管理咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人張正華，以咨詢行業(yè)從業(yè)者特有的廣闊視野和前瞻思維，從解讀“時勢”開始分析問題。他認(rèn)為：無論是主動造勢還是被動應(yīng)勢，當(dāng)今勇立潮頭的中國企業(yè)家們，都無法回避這個時代的三大沖擊波。

第一大沖擊波：互聯(lián)網(wǎng)的沖擊和影響。實際上，很多做實業(yè)的企業(yè)家依然跟互聯(lián)網(wǎng)公司針鋒相對，他們并沒有準(zhǔn)備好怎么去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，覺得互聯(lián)網(wǎng)的模式跟自己公司的模式是對立的，實體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)之間存在鴻溝。

第二大沖擊波：國際化的市場競爭。WTO到今天為止，企業(yè)無論是成立還是創(chuàng)造新的產(chǎn)品或解決方案，都面臨國際競爭。中國幾乎所有的行業(yè)，全球化產(chǎn)品幾乎都是在家門口競爭，中國企業(yè)家面臨的競爭對手是全球化的公司。比如，手機(jī)代工六七年前在深圳很發(fā)達(dá)，現(xiàn)在蘋果三星等世界一流的手機(jī)品牌，都直接跑到消費者眼皮下?lián)屖袌觯袊謾C(jī)制造業(yè)面臨著不全球化就馬上被打敗出局的危機(jī)。

第三大沖擊波：人口紅利的消失和人口結(jié)構(gòu)改變帶來的消費變化。中國企業(yè)過去的發(fā)展主要靠國內(nèi)10多億的人口基數(shù)和中國本土市場的消費，迎來一波又一波的增量。但是從現(xiàn)在開始，人口紅利已基本消失，在這背后，中國的中產(chǎn)階級逐漸崛起。人口紅利的消失，以及人口結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的消費變化，要求企業(yè)重新設(shè)計盈利模式。過去，大多數(shù)企業(yè)的盈利靠的是低價勞動力，現(xiàn)在勞動力成本逐漸升高; 過去，中國消費者普遍追求“物美價廉”，現(xiàn)在整個國家都在推行“供給側(cè)改革”，努力把去日本買馬桶蓋電飯煲去韓國買化妝品的中國消費者拉回國內(nèi)市場。一分錢一分貨，品牌的溢價能力取決于產(chǎn)品本身對消費者需求的滿足度，企業(yè)只有滿足消費者日益增長的品質(zhì)需求才能獲取盈利空間， “物美價廉”的說法逐漸過時。

中國企業(yè)家的集體陣痛

在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。

——彼得·德魯克

張正華認(rèn)為德魯克所說的共性問題是存在的，在他的咨詢生涯中，他發(fā)現(xiàn)有90%的企業(yè)都面臨同樣的陣痛：

領(lǐng)導(dǎo)力的支撐不夠。企業(yè)在發(fā)展中遇到障礙和瓶頸的時候，會發(fā)現(xiàn)一個問題，領(lǐng)導(dǎo)力的支撐不夠。表現(xiàn)在團(tuán)隊里的核心骨干、帶隊打仗的人，素質(zhì)能力沒有準(zhǔn)備好，他們的認(rèn)知和意識不足，視野和格局沒有打開，導(dǎo)致帶隊伍帶不動，這是在領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題和困惑。

流程管理的效率有問題。企業(yè)規(guī)模越來越大，面臨著多個部門之間協(xié)同增效的問題，而很多企業(yè)連基本的流程管理都沒有解決。華為、海爾、騰訊等公司他們的優(yōu)秀之處在于他們管理的基本點、流程化的基本面，這些是解決了的，他們的一招一式都非常清晰。最近三年時間，很多企業(yè)都開始學(xué)華為，學(xué)華為什么?學(xué)華為的規(guī)定動作。華為全球十七八萬人，它的成功，都是按照一招一式的作戰(zhàn)邏輯和規(guī)定動作來走的。這與絕大多數(shù)企業(yè)在業(yè)務(wù)流程的規(guī)定動作和管理的相關(guān)活動都是一致的。流程的效率怎么樣?流程的效率不高可能是因為設(shè)計，或者是因為內(nèi)部的授權(quán)、接口有問題，這些問題的共性也是高度一致的。所以第二個共性的問題就是企業(yè)管理基礎(chǔ)的流程化、規(guī)范性的東西，沒有有效打通。

變革的尺度

“不改變就是等死，改不好就是找死”。

——組織改革時經(jīng)常會聽到的話

張正華卻認(rèn)為這是個偽命題。他的批判底氣來自于親身經(jīng)歷所掌握的數(shù)據(jù)。

百思特自2000年成立至今17年，積累了上千家客戶。其中有200多家是上市公司，還有20多家是世界市場的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)把客戶的清單梳理過之后，發(fā)現(xiàn)在這些企業(yè)中，幾乎找不到因為主動變革死掉的，沒有一家落后了，相反以不變應(yīng)萬變的企業(yè)可能落后或者倒下了。

他總結(jié)說，主動變革是企業(yè)成長的重要一面。這些年咨詢管理行業(yè)的高速增長，也佐證了中國企業(yè)家主動求變的事實，“說明企業(yè)家其實在思考，對待變革的認(rèn)知、意識越來越強(qiáng)?！?/span>

唯一需要考慮的是，變革過程中遇到風(fēng)險和問題怎么去管理，讓變革更順暢，而不是在變革過程中形成內(nèi)部的混亂和撕裂。他建議企業(yè)家變革過程中要把握好幾個尺度：

首先，變革的落腳點要落到領(lǐng)導(dǎo)干部身上。很多企業(yè)動不動就說員工不行，其實員工的問題都是干部的問題，華為這么多年來，始終堅持在干部身上變革，激活干部，激活隊伍，讓干部始終不能懈怠。干部被激活以后，才知道怎么去驅(qū)動員工，干部本身如果沒被驅(qū)動過，他也不知道怎么管理員工，這點很重要。

其次，要把變革的成果形成一招一式的規(guī)定動作。優(yōu)秀企業(yè)和普通企業(yè)相比，其最大差異在于做事的方式，哪怕是做客戶接待，從一個簡單的活動入手，怎么把客戶全過程的體驗做到更好，怎么樣讓所有人都按照一招一式的模板、表單來做。華為善于把變革的東西落到流程，落到模板、表格、甚至到IT系統(tǒng)里面去，降低對人的素質(zhì)和要求。

真正的變革，不是說變革之后對人的要求提高了，不是指同樣的崗位過去用本科生，現(xiàn)在要用碩士生。恰恰應(yīng)該反過來，過去需要碩士生的水平和能力，現(xiàn)在只要本科生甚至專科生就夠了。固化每個環(huán)節(jié)，降低對人能力素質(zhì)的要求，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)要通過這樣的管理去夯實。而不是從頭到尾變革一遍，把政策、制度搞得一般人都看不懂，這樣變革肯定就有產(chǎn)生風(fēng)險。

變革是要把組織內(nèi)部整個系統(tǒng)打通。很多老板天天沉迷于“讀書”，讀完中歐讀長江，沉迷于這個圈子里的關(guān)系經(jīng)營，把“讀書”視作救命稻草，更過分的是今天聽了什么管理體系，明天又聽了另外一個，就在企業(yè)推行，簡單套用別人的邏輯，卻始終沒有把公司整體貫穿起來，沒有打通整個運行系統(tǒng)。

紛繁萬象迷人眼，變革終須回本質(zhì)。面對未來的不確定性，中國企業(yè)注定要在混沌中前行，從灰色地帶走向光明大道。張正華希望，在中國經(jīng)濟(jì)與中國企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的歷史時刻，他所帶領(lǐng)的百思特，能一如既往地幫助企業(yè)家把握管理的本質(zhì)，回歸為客戶創(chuàng)造價值的邏輯主線，即企業(yè)無論怎么變，都要把客戶是誰講清楚，客戶的需求、問題、痛點是什么。

這才是他心中的“道”。