導(dǎo)語

經(jīng)濟(jì)全球化的加速和中國經(jīng)濟(jì)的巨大變革，給中國企業(yè)的決策者們帶來了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在他們企業(yè)變革過程中，往往會(huì)找第三方機(jī)構(gòu)助推，大量咨詢機(jī)構(gòu)因此應(yīng)運(yùn)而生。咨詢，其核心職能是為企業(yè)提供外腦支持，幫助企業(yè)管理者更好地自我評(píng)測并實(shí)施決策。

近日，一直致力于推動(dòng)中國企業(yè)與世界接軌的百思特管理咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人兼商學(xué)院院長張正華博士，與本報(bào)記者暢談了中國咨詢業(yè)的美麗與哀愁。

談差距

“咨詢管理是中外差距最大的行業(yè)，沒有之一”

記者：作為中國管理咨詢行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，為什么百思特一向都很低調(diào)，在公眾空間并不活躍？

張正華：

我覺得不足以去張揚(yáng)，中國管理咨詢業(yè)，沒有任何值得驕傲的。 

中國的管理咨詢業(yè)雖然經(jīng)過了20多年的發(fā)展，但是跟歐美發(fā)達(dá)國家相比，仍然是差距最大的行業(yè)，沒有之一。我們?cè)谧稍児芾韰f(xié)會(huì)做過研究，中國前100家咨詢管理機(jī)構(gòu)的所有營收加起來，不足世界前10名任何一家咨詢企業(yè)的零頭，他們的零頭都多達(dá)100到200億美金，我們前100家加起來也就幾十億人民幣。除了企業(yè)規(guī)模和體量，我們的方法論、技術(shù)、客戶的結(jié)構(gòu)和他們相比，也仍處于初級(jí)階段。所以現(xiàn)在以及未來十年，仍然需要借助歐美先進(jìn)的管理和理念，這是暫時(shí)改變不了的現(xiàn)實(shí)。

記者：為什么中國的咨詢行業(yè)與國外相比會(huì)有這么大的差距？

張正華：

歐美企業(yè)有上百年的經(jīng)驗(yàn)，中國企業(yè)平均生命周期不到10年，像華為這樣的大型企業(yè)集團(tuán)也才30年的經(jīng)驗(yàn)，還不足夠沉淀和積累開發(fā)基本的管理體系、理論。

歐美發(fā)達(dá)國家的管理體系要在企業(yè)中加以實(shí)踐，做大量數(shù)據(jù)的深度加工，一般由商學(xué)院與大學(xué)教授等專家型學(xué)者聯(lián)合開發(fā)。就算是德魯克和菲利普·科特勒，都以任職的方式在企業(yè)里面做過大量的樣本觀察，并進(jìn)行了深度的研究，并不是純粹的學(xué)院派。國外專家型學(xué)者有多重角色，一般在先進(jìn)企業(yè)的決策層擔(dān)任管理，都是第一現(xiàn)場的深入?yún)⑴c。

而中國企業(yè)和高等院校是割裂的，政策面也極少牽引更多的人潛進(jìn)去研究管理的數(shù)據(jù)，和體系模型。國內(nèi)有管理咨詢界的企業(yè)家，動(dòng)不動(dòng)出幾本書，東拼西湊，沒有任何的含金量。國外很多管理學(xué)專家，幾十年就出一本書，從1.0到4.0，連續(xù)15版，只研究一個(gè)領(lǐng)域，用一輩子的時(shí)間去研究透。

記者：國外的管理工具引入國內(nèi)時(shí)，是否存在水土不服的問題？ 應(yīng)該如何解決水土不服的問題？

張正華：

中國企業(yè)在引入外部管理工具的時(shí)候，多半是業(yè)績開始下滑了，公司快不行了。功利色彩很重，把一個(gè)管理的工具，當(dāng)成救命的稻草，這是不可能奏效的。

華為的偉大之處在于這么多年的持續(xù)進(jìn)步。華為所有的變革都是前瞻性的，都是在它走上坡路時(shí)侯，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)未來3-5年可能遇到的困惑和障礙，提前布局，主動(dòng)去干預(yù)。

華為也好，騰訊也好，當(dāng)年引入管理咨詢觀念的時(shí)候，都是把國際一流咨詢機(jī)構(gòu)或企業(yè)原汁原味的模板一級(jí)的東西拿過來用。模板下面積累的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，才是最重要的。就像我們現(xiàn)在經(jīng)常跟顧問強(qiáng)調(diào)的，帶給客戶的是模板一級(jí)的價(jià)值，讓企業(yè)真正能夠根據(jù)自身情況造血，而不是簡單的照搬概念。理論工具的開發(fā)也是百思特自身發(fā)展過程中繞不過去的坎，所以這些年我們也專注體系積累和創(chuàng)新。

談百思特

“同樣的領(lǐng)域，不讓客戶咨詢第二次”

記者：說說您創(chuàng)辦百思特的初衷？

張正華：

年輕的時(shí)候，在一家大型的國有企業(yè)當(dāng)干部，但管理的是一家傳統(tǒng)的企業(yè)，連發(fā)工資都成困難。做了很多年以后，發(fā)現(xiàn)內(nèi)地的企業(yè)格局、視野打不開。當(dāng)時(shí)下了很大的決心，放棄了這些（國企鐵飯碗），進(jìn)了華為。正好遇到華為大規(guī)模變革，引入IBM管理觀念的時(shí)機(jī)。我在華為變革相關(guān)的主導(dǎo)部門，感受到了管理的價(jià)值。我覺得這種價(jià)值也是中國企業(yè)想要的，所以到一定階段以后，創(chuàng)立了這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)。

記者：百思特能為企業(yè)提供什么價(jià)值？

張正華：

我覺得主要有兩方面的價(jià)值。

第一，始終以第三方的角度讓客戶跳出來看企業(yè)運(yùn)作的本質(zhì)。要告訴企業(yè)管理者：企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯、管理體系是要為客戶創(chuàng)造價(jià)值。我們實(shí)現(xiàn)客戶企業(yè)的價(jià)值，客戶又實(shí)現(xiàn)他客戶的價(jià)值，把創(chuàng)造客戶價(jià)值的鏈條全線貫通。

第二，交付模板一級(jí)的理念，讓企業(yè)能夠自己造血。不是簡單的基于我們交付的內(nèi)容和范圍，而是給企業(yè)賦能，把模板級(jí)的東西告訴客戶，讓客戶能夠自我造血，靈活自如地去使用。我們有個(gè)基本的理念：在同樣的領(lǐng)域不要讓客戶咨詢第二次，否則，則是我們的失敗。

記者：百思特顧問在面對(duì)某個(gè)領(lǐng)域做得很優(yōu)秀的企業(yè)客戶時(shí)，會(huì)不會(huì)不自信？

張正華：

不會(huì)不自信。

第一，我們選擇全公司一體化的運(yùn)作。配置好資源打組合拳，集中全公司的力量來做，為客戶量身定制解決方案，確保效果。用華為的話說，再優(yōu)秀的公司，我們舉全公司之力，把它拿下。

第二，我們70%的顧問來自于標(biāo)桿企業(yè)的管理層， 100%的顧問有帶兵打仗的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，即便是面對(duì)國際一流的企業(yè)，我們也有底氣。他要學(xué)習(xí)的是我們背后的經(jīng)驗(yàn)，而不是我們作為咨詢平臺(tái)上的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作方式。

第三，我們做過大量的客戶案例，都是真實(shí)的案例，在我們網(wǎng)站、宣傳資料上都有，客戶可以實(shí)地采訪跟蹤，可信度很高。比如大亞灣核電站的例子，在他們那個(gè)領(lǐng)域里都知道是百思特做的，服務(wù)過同行的成功經(jīng)驗(yàn)，也能讓客戶認(rèn)可我們。

談效果

“我們敢和客戶做業(yè)績對(duì)賭”

記者：從成立至今，公司進(jìn)行過哪些重要變革？每次變革大致是什么樣的背景？

張正華：

嚴(yán)格來說不叫變革，而是主動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式的升級(jí)，有三個(gè)階段的轉(zhuǎn)變：

第一個(gè)階段是職能管理咨詢。07、08年，那時(shí)很多企業(yè)連基本的管理架構(gòu)和管理方式都不具備，我們就在企業(yè)做了職能管理咨詢；

第二個(gè)階段是價(jià)值鏈咨詢。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們要解決的問題是整體性的，我們就探索往價(jià)值鏈咨詢線的方向去改變。以企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值為核心，把每個(gè)部門、每位員工的作戰(zhàn)邏輯當(dāng)作企業(yè)的價(jià)值鏈全面串起來并打通，就咨詢管理的質(zhì)量和效果來說，取得了百思特在咨詢行業(yè)第一方陣的地位；

第三個(gè)階段是業(yè)務(wù)咨詢。這一階段，我們不光參與企業(yè)營銷組織的構(gòu)架、流程優(yōu)化、人員激勵(lì)、人員訓(xùn)練，還參與營銷體系業(yè)務(wù)層面的運(yùn)作，和企業(yè)承載的業(yè)績、收入、利潤增長直接掛鉤。比如，跟企業(yè)方做業(yè)績的對(duì)賭，80%-90%的的咨詢公司都不會(huì)去做的，可能只有國外一流的咨詢機(jī)構(gòu)會(huì)這么干。我們這樣做，個(gè)性化和差異化就出來了，效果很明顯，客戶粘性非常強(qiáng)，現(xiàn)在我們和企業(yè)一合作就是3-5年。深度干預(yù)企業(yè)的業(yè)務(wù)，這是企業(yè)越來越需要的，也是一般的咨詢機(jī)構(gòu)不敢去做的，因?yàn)槟銢]有在標(biāo)桿企業(yè)實(shí)操過，沒有大量的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的積累，根本指導(dǎo)不了別人。

談?lì)檰?/span>

“看過豬跑，吃過豬肉，殺過豬”

記者：沒有知名企業(yè)的從業(yè)背景是不是進(jìn)不了咨詢行業(yè)？

張正華：

一般來說是這樣，但也不絕對(duì)。打個(gè)形象的比喻，客戶選顧問的時(shí)候看中三點(diǎn)：看過豬跑，吃過豬肉，最后還要?dú)⑦^豬。這背后的邏輯就是說，你懂我，你又知道最先進(jìn)的東西，你代表了方向，代表了標(biāo)桿。

記者：您覺得顧問憑什么幫那些已經(jīng)很成功的人去指點(diǎn)江山？

張正華：

顧問本身會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段。

第一階段，看山是山，看水是水。剛創(chuàng)業(yè)做第一個(gè)咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，有兩個(gè)年輕的顧問，什么都敢講。有一次給客戶領(lǐng)導(dǎo)講課時(shí)，講一個(gè)模型，講著講著自己講暈了，這叫無知者無畏。

第二階段，看山不是山，看水不是水。學(xué)得多了，反而畏畏縮縮，感覺自己什么都不懂，覺得每一個(gè)地方都有問題，每個(gè)顧問在這個(gè)階段都會(huì)有點(diǎn)小抑郁，周期可能有5年時(shí)間。

第三階段，看山還是山，看水還是水。突破了第二階段，案例多了，粉絲多了，理論體系深厚了，應(yīng)變能力強(qiáng)了，又開始什么都不怕了。所有企業(yè)的邏輯都有相似的，無非是從客戶來，到客戶中去，幫客戶傳遞價(jià)值，邏輯串起來了，就又能游刃有余了。

記者：百思特有那么多優(yōu)秀的顧問，您怎么管理這一群聰明人？

張正華：

不會(huì)為了管理而管理，這個(gè)行業(yè)是自驅(qū)型的，不用揚(yáng)鞭自奮蹄。公司只是一個(gè)平臺(tái)，所有人在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)理想與價(jià)值。

我自己也全國到處跑，沖鋒在第一線，我把最困難的事情自己做了，言傳身教示范給大家。我們百思特的成員很多有華為背景，大家都很自覺地把客戶的價(jià)值放在第一位?？蛻粽J(rèn)不認(rèn)可是所有人開心的前提。百思特企業(yè)文化的特征就是給客戶帶來價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想。

談夙愿

“一輩子做好一件事情就足夠偉大”

記者：作為成功人士，能不能給有志青年一些建議？

張正華：

覺得自己不算成功人士，沒有資格對(duì)年輕人發(fā)表什么言論。

如果非要說一些個(gè)人感悟的話，我的個(gè)人理想是像科特勒那樣，一輩子寫一本書，出15版，成為全球的教材。一輩子做好一件事情，就足夠偉大了。

現(xiàn)在的人比較浮躁，喜歡投機(jī)取巧。不肯潛下心來花10年、20年、30年的時(shí)間研究一個(gè)東西。其實(shí)，寫一篇文章，做一個(gè)表格，把它做到極致，就是真功夫。

華為的偉大之處就在于，公司內(nèi)部有一批一批的人，可能花十年時(shí)間就做一個(gè)模板、一個(gè)流程，咨詢機(jī)構(gòu)也需要這樣一種工匠精神，百思特倡導(dǎo)這樣一種文化。