價(jià)值創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)競爭的一個(gè)新理念，它不是單純提高產(chǎn)品的技術(shù)競爭力，而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值來贏得顧客，獲得企業(yè)的成功。

創(chuàng)新的目的是為了讓企業(yè)更好的增長。企業(yè)怎么跳出現(xiàn)有系統(tǒng)格局贏得價(jià)值創(chuàng)新性增長——答案是要挖掘顧客深層價(jià)值。價(jià)值洞察的核心技術(shù)是需求價(jià)值曲線，掌握價(jià)值曲線的底層邏輯和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，幫助企業(yè)為顧客提供更大的價(jià)值，從競爭中脫穎而出。

當(dāng)今市場最大的一個(gè)變化是從原來的存量競爭變成了增量競爭。大家都想拓新的市場，拓新的藍(lán)海，增量到底從哪來？增量的機(jī)會在哪里？它以什么樣的邏輯展現(xiàn)在我面前？出現(xiàn)在面前時(shí)，能不能把它抓??？

實(shí)際上整個(gè)市場的機(jī)會是大量存在的，其中一種有效方式就是通過洞察用戶的需求，找到增量市場。

聚焦真問題— 增長乏力源自缺少用戶洞察

市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境變化萬變不離供給和需求。供給需求可以把它按照供給、需求和連接三個(gè)要素進(jìn)行拆解。這三個(gè)要素是不變的，但是底層呈現(xiàn)發(fā)生了變化。

用戶需求隨著外界的政策，社會環(huán)境和技術(shù)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，但企業(yè)感知還是處于所謂的直觀感受，沒有一種方法做科學(xué)的用戶洞察。

到底用戶的需求經(jīng)歷了哪些結(jié)構(gòu)性的變化，哪些變化會對企業(yè)和業(yè)務(wù)邊界產(chǎn)生負(fù)面影響，哪些是企業(yè)的盲點(diǎn)，哪些機(jī)會可以把握住……這些都需要經(jīng)過用戶需求的洞察。很多企業(yè)沒有專屬的用戶洞察部門，功能性的缺失導(dǎo)致了對用戶需求的不確定性沒有敏銳感知，很容易錯(cuò)失機(jī)會。

增長分為兩類。一類是按照原有技術(shù)曲線，不斷地做10%或20%的優(yōu)化，這樣的增長叫運(yùn)營性增長。另一類是跳出原有價(jià)值網(wǎng)或賽道，通過用戶洞察開啟一個(gè)新的價(jià)值網(wǎng)，找到新的藍(lán)海用戶。這部分價(jià)值是別人沒有看到，而唯有你獨(dú)占的市場；這種增長就稱為價(jià)值增長，它帶來的是一個(gè)具備創(chuàng)新性和推動性的，全新的藍(lán)海市場。

初創(chuàng)企業(yè)的難題是如何具備洞察用戶、新增藍(lán)海市場的能力；大型企業(yè)則面臨內(nèi)部如何科學(xué)地孵化創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

從技術(shù)創(chuàng)新走向價(jià)值創(chuàng)新

市場經(jīng)濟(jì)有兩個(gè)不變的力量——供給和需求。首先轉(zhuǎn)化視角，加上技術(shù)濾鏡，把供給的縱軸和橫軸重新?lián)Q一下，把原來的價(jià)格和數(shù)量改成性能和時(shí)間，站在時(shí)間尺度上來看產(chǎn)品供給的變化情況。

需求會隨著時(shí)間逐步增加。比如大家對手機(jī)的需求每一代都會越來越強(qiáng)，每一次手機(jī)迭代會有更好的CPU，更好的攝像頭……這樣形成了一個(gè)同構(gòu)性的交叉框架。

初期的供給側(cè)，技術(shù)是不完善的，產(chǎn)品的性能也不是最好的，甚至有些地方還有缺陷。但由于企業(yè)找到了一個(gè)確定性的需求，需求是一直存在的，所以會處于供不應(yīng)求的市場。這時(shí)企業(yè)做什么好像都是對的，發(fā)展很順利，是因?yàn)樘峁┑漠a(chǎn)品水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有滿足用戶的需求。但隨著技術(shù)不斷拓展，技術(shù)的增長速度通常會快于需求增長速度，超過平衡點(diǎn)后，企業(yè)就進(jìn)入了延續(xù)性創(chuàng)新，這會導(dǎo)致過度交付，進(jìn)而造成邊際效用遞減的情況。這時(shí)產(chǎn)品的優(yōu)化程度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過用戶實(shí)際需求的程度，用戶不愿意再為過度的性能指標(biāo)買單。比如買一部手機(jī)的心理價(jià)位是1萬元，超過1萬后，再黑科技的手機(jī)，用戶也不會買單了。

顧客依賴：現(xiàn)有顧客要更高性能，但預(yù)算不變；

財(cái)務(wù)依賴：現(xiàn)有業(yè)務(wù)回報(bào)高、風(fēng)險(xiǎn)低。

這些要求迫使企業(yè)向右上角遷移，形成延續(xù)性創(chuàng)新和過度交付。

這時(shí)企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，投入了大量的技術(shù)研發(fā)和成本，但是市場轉(zhuǎn)化卻沒有很好的貨幣化，這就是企業(yè)陷入了延續(xù)性創(chuàng)新。一旦進(jìn)入過度交付的陷阱，企業(yè)會陷入非常被動的局面：產(chǎn)品越做越好，但市場表現(xiàn)越來越差。

而右上角遷移的必然結(jié)果，將在左下角的低端市場留下巨大的市場機(jī)會。

這些市場需要的不是頂尖產(chǎn)品，而是good enough足夠好的產(chǎn)品。只要性能滿足基本需求，價(jià)格又非常實(shí)惠，就會有大量客戶需求，這就是左下角的機(jī)會。

這樣的機(jī)會稱為BOP（bottom of pyramid），也就是金字塔底層的需求。中國市場的結(jié)構(gòu)下，有6億左右被結(jié)構(gòu)性缺失的，被所謂折疊掉的人群，他們是沉默的大多數(shù)。

BOP模型不是做更低端、利潤更薄的市場，而是告訴大家市場其實(shí)很廣闊，在一個(gè)更低端的市場里盈利反而更優(yōu)秀。正如拼多多的誕生，不是讓上海人過上巴黎人的生活，而是讓五線城市群眾用上廚房紙巾和熱水器。這不是在做小眾市場，而是中國市場的主流。

低端市場同樣面臨難題。第一，利潤率低，成長周期長，競爭也比較激烈，考驗(yàn)的不再是資源整合、渠道的鋪貨能力，而是認(rèn)知。認(rèn)知要求企業(yè)有更深刻的思考去看待所謂的低端市場。

iPhone SE 顛覆性增長的新增量產(chǎn)品

iPhone SE（2020）是蘋果手機(jī)產(chǎn)品線里低端、價(jià)格低的一款手機(jī)，但銷量在全球排名第二。它開辟了全新的顧客群體，也就是一個(gè)增量的市場。

很大一部分的人對手機(jī)的需求其實(shí)非?；荆簲z像頭用來掃碼，CPU只要足夠應(yīng)用主流 APP 就可以，并不會把它當(dāng)成一個(gè)萬能的，全能的，甚至還要替代電腦的存在。因此iPhone SE沒有在性能上去競爭，打的是一個(gè) good enough足夠好的，很輕便的產(chǎn)品。它的競爭元素從性能轉(zhuǎn)變成了輕巧，滿足大家基本要求，并且具備 5G 模塊，使用了經(jīng)過市場驗(yàn)證的機(jī)型模具，在防塵防水、耐用性方面都不錯(cuò)。 

iPhone SE的每一個(gè)特性序列都可以畫出一個(gè)供給和需求的連線，從這里可以看出產(chǎn)品是一個(gè)綜合性的競爭。把視角做 90 度的轉(zhuǎn)換會得到一個(gè)簡潔的曲線圖——價(jià)值曲線。

價(jià)值曲線就是各個(gè)特性提供的水平和用戶正好需要的水平相吻合的連線。對比 iPhone SE 和 iPhone 13的價(jià)值曲線，會發(fā)現(xiàn)這兩條是完全不同的。在價(jià)值曲線的維度上， iPhone SE 在輕巧、緊湊方面遠(yuǎn)優(yōu)于 iPhone 13 ，也同樣采用M1芯片，CPU性能也不遜色。

iPhone SE 和 iPhone 13 的對比是交叉領(lǐng)先，互有勝負(fù)的結(jié)果。價(jià)值創(chuàng)新把用戶不需要或者不敏感的資源，投入到目標(biāo)客戶需要的、敏感的地方，實(shí)際整體的投入資源并沒有增加，只是對整個(gè)資源做了更合理、更優(yōu)化的配置。這就叫“加出差異化，減出低成本”。

這兩條曲線針對不同的目標(biāo)消費(fèi)人群。那么企業(yè)如何洞察出所謂的細(xì)分市場人群需求，指導(dǎo)產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)新？

在價(jià)值增量的課題中 要求企業(yè)重構(gòu)貨、場、人，變成人、貨、場

先去研究細(xì)分目標(biāo)市場人群的需求，經(jīng)過深刻洞察后，配置一個(gè)與需求相匹配的產(chǎn)品，它可能不是最優(yōu)的，但是達(dá)到創(chuàng)新交付的平衡點(diǎn)，是最貼合于目標(biāo)人群的需求水平的。

最后，要知道目標(biāo)人群長什么樣，就知道他的行為屬性，通常在哪里出沒，常用什么App，主要看什么樣的頻道……貨和場要求企業(yè)深刻洞察人，并有科學(xué)的方法論指導(dǎo)企業(yè)如何用價(jià)值驅(qū)動創(chuàng)新。

? 知道現(xiàn)在的產(chǎn)品和產(chǎn)品線所處的水平和競爭態(tài)勢的位置。對現(xiàn)在產(chǎn)品的方位進(jìn)行科學(xué)的梳理，畫出現(xiàn)有產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局圖；

? 知道在哪了以后，還要知道要去哪。去的位置一定是用戶有需求的地方，是長期存在但是被忽略的地方。這就要求我們做用戶洞察。

?  最后，形成從起點(diǎn)到終點(diǎn)的路徑與規(guī)劃。

案例分享：Covation 用戶要的不是自行車 而是騎行體驗(yàn)

這一家做自行車的傳統(tǒng)企業(yè)。在這樣的一個(gè)成熟市場中，功能和機(jī)械結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已經(jīng)很難達(dá)成顛覆性的創(chuàng)新。如果把視角鎖定在產(chǎn)品上面，根本提不出任何比客戶更有見解、更有洞見的內(nèi)容。所以要從內(nèi)部的產(chǎn)品視角切換到外部的用戶視角，從研究產(chǎn)品變成研究人。

高端自行車的用戶是為了買一輛自行車嗎？不是。

用戶買了自行車，下一步是騎行，他們不愿意在一直呆在室內(nèi)，而是要在路上體驗(yàn)風(fēng)景的變化，曬著陽光，呼吸新鮮空氣，客戶需要的是一段體驗(yàn)。

時(shí)刻記?。河脩粢牟皇强照{(diào)，而是合適的溫度；用戶要的不是洗衣機(jī)，而是一件干凈的衣服；用戶要的不是自行車，而是一段美妙的騎行體驗(yàn)。

這就是視角的切換。經(jīng)過價(jià)值創(chuàng)新后，從原來的制造企業(yè)成為了用戶運(yùn)營型的企業(yè)。把原來割裂的組裝、銷售到騎行的環(huán)節(jié)，用人的維度串聯(lián)起來，形成了一種體驗(yàn)性的競爭。把每一個(gè)用戶拉取到私域流量來做運(yùn)營，這樣企業(yè)就具備了用戶網(wǎng)絡(luò)的可拓展性。

線下的TVC 店也充滿了體驗(yàn)感。前端的咖啡館提供了一個(gè)社交休憩場所，騎友們可以喝咖啡，聊天，約騎。后端是一個(gè)工作坊，有大量的自行車配件。如果消費(fèi)者看上了樣品，可以直接在現(xiàn)場自己動手組裝，旁邊有工程師來做技術(shù)指導(dǎo)，把單純的售賣變成了互動的、用戶參與DIY的過程，顧客親自創(chuàng)造了自己購買的產(chǎn)品，既是消費(fèi)者，又是生產(chǎn)者。這樣就把組裝廠的成本前置到了門店，大幅降低了倉庫、運(yùn)輸和組裝的費(fèi)用。

平時(shí)組織的騎行活動，會有保障車跟著大家，中間遇到什么技術(shù)難題馬上可以解決，全程有視頻的錄制，把這一段美好的體驗(yàn)記錄成vlog，每個(gè)騎友可以直接分享，打造出非常強(qiáng)的用戶自發(fā)的社交傳播力。

在App上，用戶可以約騎行、維修、洗車等體驗(yàn)或服務(wù)，所有用車過程中碰到的觸達(dá)點(diǎn)，都可以在 App上選擇，成為了一個(gè)具備互聯(lián)網(wǎng)特性的企業(yè)，是對整個(gè)公司商業(yè)模式、價(jià)值、網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)估值的端到端拉通和升級。這樣的變化才是視角變化、理念變化，也是生意本質(zhì)的變化。

從戰(zhàn)略價(jià)值到資本價(jià)值的全線打通

從上面的案例可以看出，用戶洞察帶來的價(jià)值成果主要體現(xiàn)在：

1、 戰(zhàn)略價(jià)值：完成企業(yè)的戰(zhàn)略定位升級，從原來的制造商轉(zhuǎn)型成為用戶運(yùn)營商；

2、 模式價(jià)值：從原來的OEM轉(zhuǎn)型成為DTC（direct to consumer），去掉中間商直接觸達(dá)用戶，把所有用戶反饋和用戶運(yùn)營產(chǎn)生的數(shù)據(jù)牢牢地掌握在自己手里，轉(zhuǎn)化成私域流量和社群運(yùn)營；

3、 網(wǎng)絡(luò)價(jià)值：原來只有經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在還有用戶群組網(wǎng)絡(luò)。在具備了 5000 多個(gè)高端的用戶企業(yè)群后，每天都會產(chǎn)生大量的內(nèi)容和互動；

4、 組織價(jià)值：通過業(yè)務(wù)牽引，反向推動組織生機(jī)。從制造型的組織轉(zhuǎn)化為運(yùn)營型組織，培養(yǎng)出面向用戶，背靠老板，弱化職能，采取全功能的團(tuán)隊(duì)；

5、資本價(jià)值：原來制造業(yè)的估值通常是6- 7倍的PE值，一旦具備互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化特性后，估值可以達(dá)到20- 30倍的PE值。

創(chuàng)新推動企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革

當(dāng)企業(yè)在高呼一切以用戶價(jià)值為中心，建立以用戶為中心的組織時(shí)，千萬不要把它理解成為簡單的口號。這背后有一套嚴(yán)格的，經(jīng)由用戶洞察的科學(xué)方法論支撐起來的流程體系變革；經(jīng)過變革才能夠打開組織，把外部用戶和市場的反饋信息、關(guān)鍵變量輸入到組織內(nèi)部，基于外部的引導(dǎo)信號來組織和改進(jìn)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和流程，反向推動企業(yè)組織升級。

當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新完成后，企業(yè)中其他的組織、業(yè)務(wù)線也會以標(biāo)桿的思維，相互學(xué)習(xí)借鑒，思考自己做得如何，經(jīng)驗(yàn)?zāi)懿荒茉趦?nèi)部復(fù)制，從而形成標(biāo)桿帶動整體的效果，整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型升級也就逐步完成。